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大学出版社融合发展的内部机制建设

发表时间:2021-10-27 发表人:zongbianshi

文化自信在中国特色社会主义伟大事业的整体战略布局中占据重要位置,对此,我国在文化产业、文化传承等方面出台了一系列重要文件,包括加大国家出版基金对涉及出版融合发展的出版项目支持力度、继续实施新闻出版业转型升级重大项目等。传统出版业虽然面临严峻挑战,但是一系列政策和措施的推进必将推动出版业更好更快地发展。大学社在融合发展的大背景下应不断完善内部管理机制,对目前存在的人才不足、生产机制陈旧老化、质量保障机制简单粗放等问题进行有效改进,才能激发出版社的活力和创造力,走出一条社会效益与经济效益相统一的发展之路。

大学社融合发展面临内部机制的挑战

客观来说,大学社的功能定位决定其一开始就要围绕大学的学科优势,走教材出版和学术专著出版道路,对于市场化出版物的多行业、多形式开发起步较晚。以笔者所处的工作环境为例,出版社自1985 年成立以来,坚持教育教学、科研服务的办社宗旨,以学术著作、高校教材及教学参考书为主要出版内容。但不可否认,在数字出版、电子出版及相近行业的开发上,对出版社的跨越发展贡献不是很突出,与发达地区的前沿出版集团相比仍有较大差距。这不仅与目前整个数字出版产业尚不成熟、作者参与度不高、版权授权不明晰、盗版现象屡禁不止等因素密切相关,也与大学社本身内部机制存在的诸多问题不无关系。

用人机制刻板僵化。大学社虽然完成了从事业单位体制向%E4%B8%87%E5%8D%9A%E5%AE%98%E7%BD%91%E7%BD%91%E9%A1%B5%E7%89%88%E6%9C%AC%E7%99%BB%E9%99%86制的变革,但并没有完全从以往事业单位管理的思维中跳脱出来。一方面,因长期采取“事业单位企业化运作”的管理方式,导致经营管理与采编工作相比是弱项,相关人才也较为缺乏。另一方面,一些从旧体制遗留下来的问题,如薪酬体系僵化、管理观念老化等还普遍存在。人岗匹配缺乏科学依据,并且选择通常是单方面的,员工不能凭自己的意愿选择岗位。

激励机制效用不高。由于大学社的薪酬福利机制多是参照高校事业单位的相关制度制定的,所以普遍存在员工薪酬水平提升难;薪酬体系过于强调学历、职称和职务;固定薪酬占比较大,员工缺乏动力;没有引入非经济性薪酬;错用“平均主义”等问题,未按员工贡献分配薪酬,缺乏对每个岗位的科学评价。长此以往,形成了“干多干少一个样,干好干坏一个样”的局面,薪酬倾向于吃大锅饭的“平均主义”,但这样的“平均”却影响了按劳分配的“公平”的实现,导致激励效果不显著。

生产机制陈旧老化。在融合背景下,传统出版面对网络信息的庞大数量和高速变化,总显得“力不从心”。在生产机制方面,出版机构多采用传统的被动接收稿件的模式,供给有什么就生产什么,少有根据市场需求主动策划推出的精品力作。一方面是因为在较大的经营压力之下,许多出版机构存有“捡到篮子里的都是菜”的思想,生产注重数量轻视质量。另一方面因为大学社与市场接触的机会较少,许多编辑对图书市场了解不多,对读者的需求把握不准,掌握的作者资源有限,所以难以策划出高质量的作品。

质量保障机制简单粗放。大学社由于为学校教学科研服务的性质,图书专业类别繁多,编辑分工比较粗放。质量保障方式也仅仅停留在个别图书的印前质检,以及部分图书的印后质检。与此同时,社内并没有专门的质检人员,临时抽调的质检人员水平参差不齐;即使匿名审读,仍不免被人情困扰;在编校工作比较集中的时期,质检力量不足等问题不容忽视。随着各级检查的频率增加、数量增多、标准提高等,不合格图书的数量势必会增加,图书质检结果申辩会成为常态。目前的质检方式并不能从根本上解决图书编校质量问题。质检只能局部查漏补缺,起到警示作用,图书编校质量不能仅靠质检,质量的关键是原稿的基础和编辑的审编校,图书质量关口必须前移。

大学社内部机制改革需注意的一些问题

综合近几年出版业的发展现状和发展趋势来看,我国正处于传统出版与数字出版相互结合、相互交叉和相互促进的转型期。对于改革步伐稍显落后的大学社来说,走共同开放、优势互补、资源共享的跨界融合之路已是刻不容缓、不进则退。笔者认为,大学社在转型期可以首先从内部机制改革入手,而内部机制的改革包括用人机制、激励机制、生产机制和质量保障机制4个层面。

德才并举,建立公平公正的用人机制。出版社为了谋求更大发展,从容应对剧烈的人才竞争,必须合理规划、配置和使用人力资源,最大限度地发挥人力资源管理的效能。当前,出版机构人力资源创新管理的难点,主要是解决全员聘用、同工同酬、转制改企前原有体制之下员工的待遇问题。在人事管理制度上公平公正,才能保证出版社的工作持续健康发展,并激发大多数老实肯干的员工沉下心来为出版社贡献智慧和力量。在转企改制后,大多数出版社已经对部分岗位实行竞聘制。

以人为本,建立多样化的激励机制。出版社想要在市场中获胜,关键在于人才。想要留住关键性人才,建立人才激励机制是不可忽视的因素。基于能力导向来构建的出版社人才激励机制能够激发员工的工作热情,提升员工的工作技能,有利于出版社的长远发展。可以从物质激励、非物质激励和个人发展3个层面,采取物质激励与精神激励相结合,长期激励与短期激励相结合的方式来构建适应出版业发展的人才激励机制。

创新理念,建立紧跟市场需求的生产机制。在新技术快速发展的时代,单一的纸质书已经不能满足广大读者的需求,尤其是以教材教辅、学术专著为主的大学社,面临着巨大的冲击。大学社有着丰富的优质学术资源,但产品同质化现象严重。对于大学社而言,突破瓶颈主要有以下3种途径:第一,开发高品质的教材品种,打造学术品牌。在自己的专业领域,利用自身优势,打造业内品牌,抢占读者资源。第二,从出版商向知识服务商转型,将传统的卖产品转变为卖服务。第三,打造互联网+的跨界模式,整合资源,拓展数字阅读市场。

因事制宜,建立责任明确的质量保障机制。在“提质控量”的大背景下,出版社的出书品种数较以往有所下降,今后逐年都将呈下降趋势,在保证出版社盈利水平的前提下,“一次投入多次产出、一次产出多次增值”的生产经营运行方式势在必行,这就要求出版的图书有“打硬仗”的能力,出版社必须从整个编辑环节上保障所出版图书的质量。

结合大学社的实际情况,笔者认为可以从以下方面做一些探索:第一,培养既有学科专业又能熟练运用现代数字技术的双料人才。第二,在编审过程中引入提高工作效率和图书编校质量的系统化软件。第三,培养骨干编辑参与质检,培养社内稳定的质检力量。第四,引入外部专家对社内重点书稿和特殊书稿进行审读。第五,加大社内质检人员参加社外和社内业务培训的力度,并定期对社内其他编辑人员进行编校规范和错例分享,以提高整体业务人员的管理水平和业务能力。第六,将典型差错页面和质检表纸质档案长久保存并电子化,形成特有的质检档案,在新编辑培训的时候将质检档案作为培训材料。第七,定期整理并发布权威的编校规范,指导社内业务人员的具体工作。第八,质检人员参与重点图书的审读以及质检工作,以保证社内重点图书的出版质量。

综上所述,机遇大于挑战,思路决定出路。在融合发展创新形势下,大学社要想在竞争激烈的图书市场站稳脚跟,除了需要具备准确的判断力和出版内容的执行力外,更需要具备切实可行、随机应变、与时俱进的解决核心问题的能力。图书品种的研发、营销方式的转变成为当务之急,但有效内部机制的建立和完善是促进出版社整体业务稳定发展的前提和保障。只有在完善内部管理机制,提升内部管理效能的基础上,才能确定图书产品研发和市场营销之间的合理的关系定位,才能最终实现两者整合的市场目标,同时也才能对出版社的生存发展发挥重要的现实指导作用。